大家在一个集体里面有没有经常听说“这件事不归我管”类似的话？如果是的话，表示你的团队成员可能都中了“责任病毒”！这一概念来自加拿大管理学家罗杰.马丁的《The Responsibility Virus》一书，直译过来就是《责任病毒》。工作中，有人责任混淆，有人推脱责任，有人则承担过多的责任。
大多企业都逃不了中了“责任病毒”的怪圈。
这种感觉是不是很熟悉？它几乎会出现在任何一个企业里。它是一个很难被发觉和恶性循环。今天就和大家一起探讨到底什么是“责任病毒”，我们又应该怎样更好的去克服这种问题？
什么是责任病毒
责任病毒是对失败的恐惧，使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环。
例如一个企业，领导给员工授权，授权之后分工是否明确？权限是否界定清楚？当上下两级没法掌握住到底授权受到什么程度，大家应该怎么共同参与的时候，就会出现这个问题。如果一个企业出现这种状态，要么我管要么与我无关，这时其实就已经出现了病毒现象，那么如何恰到好处地拿捏这个度，如何解决责任病毒的问题，就是今天我们需要思考的。
1、在交流中只想赢，不想输。也就是我们熟话说的“死鸭子嘴硬”。
2、不管对方说的有没有道理，我反正嘴上不认输，不吃亏。
3、永远想把整个事情的局面掌控在自己的手里，想要让一切看起来都是受控的。
4、避免出现任何形式的尴尬。想要至始至终保持理智。
这四点的加持，很容易让当事人出现责任病毒的症状，变得没有担当。很容易让人产生两个极端的结果，分别是使人承担与自己能力不相称的责任和使人逃避责任。换句话说，会出现责任和当事人所具备的能力不匹配的情况。
责任病毒的危害
责任病毒的危害非常大，能够杀死团队的合作精神，让整个团队陷入逃避责任和推卸责任的恶性循环中来，大家都变得没有担当。责任病毒还未使得团队成员的不信任性和猜疑性恶化。当事人的能力也会随之降低，因为大家都不愿意去承担高于我们当前能力的责任。
责任病毒会导致一系列的创伤和失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。
1、使协作覆灭：侵蚀真诚而富有成效的协作能力；
2、使互不信任和误解加深：误解导致不信任加剧，于是出现怨恨，从而造成机制僵化；
3、使决策能力萎缩：承担低于我们能力水平的责任，逐渐地，能力便会衰减。
《责任病毒》一书的作者指出：责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。人们往往要么承担责任，要么放弃责任，不是“战斗”，就是“逃跑”，走两个极端。无论是谁先开始，只要有一方做出一点举动，另一方就会走向相反的方向。这是一种本能反应。
我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题？
1、首先从责任病毒产生的根源入手：
将只想赢，不想输的理念更新为“明智的决定”。我们谈话的目标不是争个输赢，而是未来达成目标。这一点需要团队的所有成员都具备。
将掌控局面变更为真心支持。真心，真诚地支持团队人员，接受看似不受自己控制的局面，反而有利于大家用较为开放的心态去面对责任和挑战。将避免尴尬更新为公开检查。最尴尬的事，其实是看到自己的错误决定所带来的恶果。将保持理智变更为表露真心。猜测容易导致误解，误解会导致团队成员间的不信任，所以，要允许团队成为表露真心。
如果任由责任病毒泛滥，最终等待双方的都将是失败的结局。要克服它，需要双方共同努力。
作为老板、领导者，一定不要大包大揽，奉行事无巨细的管理，要鼓励员工大胆说出自己的想法，相信员工的能力，让员工承担稍稍超出现有能力的责任。这既能促进他们的成长，也能让他们获得成就感，工作更有劲头。
作为员工，工作中遇到困难时，不要把问题全部推给自己的上级。你可以请上级帮忙，但你要跟着学，以便下一次遇到类似的情况可以自己解决。在请求上级前，你自己要先把问题整理出一个头绪来，说说自己的几点想法，分析每种想法的利弊，再请上级定夺，但你一定要表达出参与、学习的欲望，以免触发责任病毒。
2、避免责任病毒的另一个方法---结构化的决策过程
我们可以来学习下组织的决策流程该怎么设计，如何让大家参与到决策之中。
结构化决策流程一：形成选择
征询他人的想法和意见，问问大家，还有别的想法吗，至少两个或者以上然后形成选择。
结构化决策流程二：头脑风暴
找出可能的想法，头脑风暴的原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。
结构化决策流程三：规定条件
就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，那假如满足不了这个条件的话，我们就把这其中的一些主意就排除掉了。在规定条件的部分当中，就有一系列的建议就被拿掉了。
结构化决策流程四：确定决策障碍
最困难的状况，就是让大家提难以实现的条件，这时候你注意，我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中，想法跟人是分离的。
结构化决策流程五：设计有效的测试
就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们就小范围内测试一下。
如果达到的数据是什么，我们就认为这个条件可以满足，如果条件不是，我们就不能满足。
或者去寻找数据，找到一两个数据来支持这件事情是可行的。
结构化决策流程六：分析
就是拿测试结果出来分析。
结构化决策流程七：做出决策
在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为，这个事都可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
这个结构化决策流程的好处就是，你会发现，所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。
如果我们能够往前迈出一步，并不认为自己全知全能，就会更愿意听取别人有更好的建议和想法。同时，对于其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有益于我的理解。我们自己会有很多盲点象限，自己看不到，所以其他人未必都是无知的，未必都是存心不良的，其他人有可能有很多善意的提醒，有很多建设性的东西。
真正有效的方法是让大家能够按照这种结构化的流程，既尊重了他们的潜意识，让大家既有参与感、有责任感，又愿意干活，同时又能够让大家达成一致，共同为结果承担，而不只是推卸责任。研究表明，人类有一种倾向，与长远以后可能受到的损失相比，人们更加看重当前可能受到的损失。
担责任，始成长；尽责任，方进步。一个有责任担当的人，必定不会差；一个有明确责任分配的企业，必定也是大鳄。所以，在未来的组织当中，应该就是我们大家要一起共同承担责任，推动这件事情。当我们能够感受到责任，是我们做事的机会，是我们学习的机会，是我们进步的机会的时候，你才会更愿意主动地去承担大量的责任。
